Assistiamo gli amministratori e gli organi di controllo nella compliance della control governance, in tutte le fasi della vita aziendale, in relazione ai rapporti con i soci, i dipendenti, i clienti, i fornitori, i partners aziendali, la Pubblica Amministrazione e la Amministrazione Finanziaria.

L’attività di assistenza concerne sia le fasi di formazione o revisione di documenti contrattuali o societari, delle delibere e della corrispondenza, sia di assunzione delle decisioni.

Guidiamo inoltre i manager verso soluzioni innovative ed efficaci di pianificazione strategica, gestione e direzione aziendale.
Attraverso la consulenza di direzione affianchiamo le aziende nella pianificazione e nel miglioramento del sistema organizzativo: ci proponiamo come interlocutore e partner nei processi di cambiamento nell’ambito dell’Operation & Innovation Management.

I nostri consulenti di management aiutano imprenditori e top manager nel far sì che criticità interne o esterne all’azienda e azioni di cambiamento (ad esempio la definizione di obiettivi e programmi aziendali, la determinazione di unità organizzative, la struttura dei processi operativi e di supporto, l’implementazione delle procedure, il controllo e il rendiconto delle attività, l’attuazione delle azioni correttive) diventino un’opportunità di miglioramento aziendale.

La missione è quella di aumentare la competitività delle aziende, fare sì che il vantaggio competitivo acquisito sia duraturo e sostenibile attraverso modelli e soluzioni su misura, adatte alle specifiche caratteristiche aziendali.

La riforma del codice della crisi d’insolvenza prevede precisi obblighi di informazione in capo all’imprenditore della piccola e media impresa, per consentire una diagnosi tempestiva dello stato di salute dell’impresa, il quale è chiamato a prendere coscienza degli obblighi contabili e finanziari dell’attività dell’impresa. Per evitare le procedure giudiziale e stragiudiziale l’imprenditore:

• ha l’obbligo di dotarsi di misure idonee e tempestive per rilevare lo stato di crisi;
• deve assumere tutte le iniziative necessarie per scongiurare lo stato di crisi;
• deve informare sullo stato di crisi dell’impresa gli organi preposti.

Facendo tesoro della propria esperienza di aziendalisti e di gestori della crisi di impresa, e aggregandosi per lo scopo ad altri professionisti esperti di controllo di gestione, vigilanza e revisione legale, lo staff dello Studio Rivola ha progettato e messo a punto un nuovo servizio di analisi, monitoraggio e consulenza per la continuità del business aziendale, anche in risposta alle previsioni del nuovo codice della crisi e dell’insolvenza.

La verifica di adeguatezza degli assetti organizzativi e amministrativo contabili, la relativa implementazione e l’analisi – monitoraggio degli indicatori di allerta, come previste dal servizio, non vengono proposte come meri adempimenti, ma come premessa indispensabile per sviluppare strategie aziendali per la continuità e la crescita, grazie anche all’implementazione di sistemi efficaci per la contabilità analitica, il controllo di gestione, l’internal auditing e la tesoreria aziendale.

Pianificazione e controllo di gestione; Consulenza a supporto del processo decisionale. Il governo di un’impresa può essere impostato secondo due criteri:

• attendere il verificarsi degli eventi, o il sorgere di problemi, prima di prendere qualsiasi decisione (atteggiamento “reattivo”);
• cercare di prevedere gli eventi, per anticipare le decisioni (atteggiamento “proattivo”).

Questo è l’atteggiamento corretto, ma deve essere supportato da adeguate informazioni.

OGGI, NESSUNA AZIENDA PUÒ PIÙ PERMETTERSI IL RISCHIO DI FARE SCELTE SBAGLIATE.

Infatti, a fronte dell’accresciuta turbolenza ambientale, ogni esperienza accumulata nel passato non serve più; la sola guida basata sull’esperienza potrebbe addirittura costituire ostacolo all’ulteriore sviluppo aziendale e persino minacciare la sopravvivenza dell’azienda stessa.

Questo, perché oggi tutto accade troppo velocemente e quindi bisogna agire in anticipo (proattivamente).

Conseguentemente – quand’anche i bilanci evidenzino risultati complessivamente positivi – in ogni azienda si avverte sempre più l’esigenza di identificare con chiarezza i margini realizzati nelle diverse “aree di business”(mercati, tipologie di clienti, famiglie di prodotti/servizi, ecc.).

Questo, per disporre di informazioni che supportino sia le decisioni operative (formulazione dei prezzi di vendita e le inevitabili eccezioni), sia le scelte strategiche (selezione dei mercati, strategie di prodotto e commerciali, conseguenti scelte di investimento, ristrutturazioni organizzative, ecc.).

NON ESISTONO SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE UNIVERSALMENTE VALIDI ED APPLICABILI A TUTTE LE AZIENDE.

Pertanto, è sempre necessario progettare un sistema “ad hoc” per ogni specifica realtà d’impresa, sulla base della individuazione dei “fattori critici” che ne condizionano il successo.

Tale progettazione deve assecondare i fabbisogni di pianificazione e controllo specifici di ciascuna impresa.

Oggi più di ieri si evidenzia il bisogno concreto di un sistema “pratico” di controllo di gestione e di supporto alle decisioni, rimasto insoddisfatto.
Infatti gli informatici – prigionieri della loro specializzazione – hanno contribuito non di rado a tale insoddisfazione, creando soluzioni ingombranti, pensate più per gestire montagne di “dati”, invece di fornire le poche “informazioni” che servono a chi deve decidere.

CHI HA IL DIFFICILE COMPITO DI GOVERNARE UN’IMPRESA SI DOMANDA SE IL SISTEMA DI CALCOLO DEI COSTI E DEI MARGINI (DI PRODOTTO, DI COMMESSA, ECC.) CHE STA UTILIZZANDO È “CORRETTO”.

E, in molti casi, comincia a sospettare che il sistema di controllo della redditività aziendale possa:

• subire “distorsioni” dalla valutazione dei costi e, conseguentemente.
• non supportare adeguatamente le scelte di “pricing” e di politica commerciale.

Larga parte delle decisioni d’impresa richiedono, soprattutto oggi, opportune analisi dei costi, poiché solo da esaurienti considerazioni sui costi può discendere la scelta, tra i diversi corsi d’azione alternativi.

Esistono anche molte imprese in cui ancora le decisioni sono prese “ad intuito” o al massimo sulla base di informazioni di costo approssimative e magari non aggiornate.

Fino a quando si dispone di margini abbondanti, anche questo modo di gestire può funzionare. I problemi sorgono quando si modificano le condizioni di mercato e di concorrenza.
Diventa allora fondamentale riesaminare la metodologia di calcolo dei costi, per poter decidere in modo corretto.

» LA CONTABILITA’ ANALITICA
» LA CONTABILITA’ INDUSTRIALE

Dal controllo di gestione orientato al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro.

Infatti, in un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi tradizionali di contabilità (generale, analitica e industriale) si trovano a fornire unicamente informazioni su accadimenti ormai passati (dati “morti”) e, pertanto, in ritardo, quando ormai l’opportunità e l’efficacia di azioni correttive è notevolmente diminuita, se non vanificata.

Oggi, qualsiasi azienda – anche di piccole e medie dimensioni – ha bisogno di anticipare, per quanto possibile, gli svolgimenti futuri della gestione, predisponendo idonee contromisure verso le conseguenze potenzialmente negative di determinati eventi.
Di qui, l’esigenza di pianificare lo sviluppo e di creare un sistema flessibile di budgeting.

Tale sistema di pianificazione, inoltre, non dovrebbe essere limitato ai soli aspetti economici (ricavi e costi), ma dovrebbe estendersi anche agli aspetti finanziari della gestione (budget dei flussi di cassa). In altri termini, a partire dal budget economico mensilizzato, è opportuno proiettare – mediante opportune ipotesi e adeguate metodologie – l’andamento dei flussi di cassa dell’azienda, per poter verificare l’evoluzione dei fabbisogni finanziari e programmarne l’adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti programmati.